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行業動態 \ Analyses on Consulting Industry


衡量混改成敗的核心標準應該是什么?


中國企業以混改為中心的深化改革行動,在2018年開始加速,2019年進入了快車道。天津、山東、浙江、山西都成批次的推出了混改的項目清單,每個省都包含幾十、上百的擬混改企業,同時國務院國資委確定的404家進入“雙百工程”名單的企業,也將在2019年展開實質性的混改工程??梢灶A見在未來的三年內,越來越多的中央企業和地方國資都會更大范圍內、更深程度上通過混合所有制改革來推動新的國資系統性改革。

我曾就此寫了一副春聯:

上聯:私混公、公混公、公混私,混改混去混成國家大事;

下聯:改股權、改治理、改機制,改來改去改成企業頭條;

橫批:混改有理!

混改確實對于我們這個處于轉型升級的國家很重要,對于國有企業改革很重要,但當全國上下一起沖進混改浪潮的時候,我們有一個問題不能遺忘,那就是“如何評判一個混合所有制改革的成敗呢?混改的成功標準是什么呢?”


一、混改成敗標準的兩個誤區


從十八屆三中全會將混合所有制經濟正式寫入黨和國家最高文件以來,從中石化加油站系統的混改開始,到云南白藥、中國聯通、東航物流等有全國影響力的改革案例,再到天津建工、山東交運、中國電信翼支付等在區域和行業內有重要影響的企業混改項目,不斷擴大的混改企業群正在豐富混改實踐,與此同時,大家都在思考:“究竟何種混改實踐才算理想中的最優實踐,怎樣的混合企業才是成功混合的企業?”觀點林林種種,拿來曬曬,我們一起做個評判。


誤區一:以“姓氏”為標準


有人認為,如果一家國企,通過混改出讓了大部分股權給混改戰略投資者,特別是民營企業,就是讓這家公司變了姓。比如云南白藥,通過引入民營資本實現了對等持股,但引來很多關于這個云南老牌國企是姓國還是姓私的爭議。反過來也是,2018年由于證券市場指數的滑坡,一些民營上市公司由于流動性危機引入了國企股東,社會上又響起國進民退的爭議。有人堅信姓公不能改為姓私,有人認為姓私更有效率,到今天為止,我們觀察,以所有權來劃分企業姓氏,以姓公姓私來界定混改方向的思想,仍然在很多層面上影響混改的進程。


誤區二:以“數量”為標準


混合所有制經濟是國資改革大趨勢,但是如果將混改變成一種時尚的概念,成為一種任務和口號,成為一種各個地方的新型比賽項目,這個時候,對于混改成敗的衡量標準,可能就會變成數字化的指標,某某省完成了多少個企業混改,某某地方今年混改經濟比例提升了多少比例,某某企業同時鋪開多少家下屬公司的混改,等等。

以數量為標準的混改,帶來的直接效果是環環督辦、層層加壓,規定在一定時間內必須完成的混改項目數量,而顧不上考慮產業的規模、企業的大小、投資人的匹配程度、公司的戰略前景等關鍵性問題。


二、考驗混改成敗的試金石 


從國資國企改革的角度來看混合所有制經濟,什么才是我們最終追求的目標呢?回到推進混改的初心,中國需要的是將市場化的機制與國有企業規范化的體制有效結合,通過機制、體制創新找到國企新發展的升級版模式。所以,考驗一家企業混改最終成敗的因素,不是有沒有簽協議,讓渡了多少股權比例,搞不搞員工持股,哪家知名企業來投資了,或者完成了多大比例的混改任務,而是這家公司的業績有沒有提升,股東回報有沒有增加,經營活力和潛力有沒有改變這三條核心。 


成功混改需要業績提升 


本輪混改已經進行了兩三年時間,有些混改企業的業績表現還沒有得到釋放,但已經有數據可以對混改績效進行評判。2014年,中石化加油站系統在中央企業中率先響應混改政策,重組成立了中石化銷售公司,吸引了二十余家外部股東,共同組建了新型的公司治理體系。三年的時間過去了,在同期外部石油價格持續走低的環境下,中石化加油站體系依靠這些外部股東引進的資源,通過非油品銷售實現了40%以上的年增長率。這就是混合所有制經濟帶來的直接業績提升,也直接印證了混改能夠通過資源對接的方式推動國企的成長。目前混改的中石化銷售公司已經進入了向資本市場進軍的第二階段,展現出持續成長的勢頭。 

相反,我們也看到一些已經完成混改的公司,并沒有直接帶來業績的提升。企業引進的股東市場知名度不低,但是缺少給企業提供的除資金外的實質性資源對接;同時,企業內部除了股東層面發聲變化外,經營還是老樣子,干部還是老路子。這樣的公司,除了賺些知名度,其他方面沒有太大改變,我們認為并不能算作成功的混改。需要再次重申的是,混改不是萬能的,尤其是停留在股權層面的混改,更不能保證提高企業經營績效。對此,混改企業在準備期應格外重視。 


成功混改需要股東回報 


第二條成功標準,需要各個參與股東的共同回報,需要一個多贏的結果,而不是零和博弈,一買一賣了之。大家都知道混改時重在改而不在混,但是這一改革是從混開始的,就必須把混的事情拎清才行。 

混改當中至少涉及到三個重要當事者,一是國有股東,二是外部投資者或民營股東,三是企業經營層。我們認為如果說一家企業混改成功了,需要這三方都感覺價值增加。國有股東不僅得到了國有資產的增值,還在更大范圍內樹立了激活體制機制的樣板,民營股東出了錢、出了資源,要能夠得到業績回報,同時要有足夠的管理發言權,對混改企業長期堅定信心。同樣,經營管理層要得到物質的回報,同時要有對企業長期發展貢獻更大力量的動力。這三個價值增長結合在一起,才能說是成功的混改。

用這個標準來衡量,有一些混改項目并不能說是成功的。比如,以甩包袱為基本出發點的混改,通過出讓大部分股權,借助混改把很多年積累的問題全部扔出去,對企業未來不管不顧,對企業的職工隊伍默然處之。這樣的混改,可能成在一時,但如果變成一家盈多方輸,最終的結局難以定論。再比如,不恰當的混改股比設計,將企業變成了股東難以實際管理和干預,企業成為內部控制的三不管地帶,這個結果顯然也不是國資或民資所希望的。


成功混改需要活力倍增


一個企業的股權改革,在任何時候發生,都會對企業的成長和生命產生至關重要的影響。國企混改和股權多元化,能夠為國企的機制創新帶來突破口,所以,混改不能只是法律層面的股權改革,更應該是國企內在機制的改革創新,應該是干部隊伍的提升和激活?;旄哪軌蛑苯赢a生的是一個富有活力的組織,新的面孔和不同的思考方式。

中國聯通的混改,我們認為是這方面改革配套相對到位的典型。這家公司引入了包括騰訊在內的多家社會資本后,并沒有原定不動,而是通過五大工程來推動了內部機制的激活。建立市場化用人機制、機構精簡、雙創改革、全生產場景劃小承包改革、員工持股,這幾個涉及到數萬員工的深層次改革,幫助中國聯通在2018年實現了效益的持續增長,公司活力大為提高。

與此類比,一些國企混改后,干部機制沒有變化,市場化用工沒有推進,內部分配難以調整,組織機構維持原樣,這種換湯不換藥的表面文章,于企業不利,于改革無意。



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