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2019中國企業成長報告


如何看待中國企業成長趨勢?


如何思考新環境下的企業成長策略?


如何判定企業的未來成長價值?



一、2018 年中國企業成長大勢


體現中國企業成長狀態的最直接、最重要的兩個方面,一是企業的增長水平,二是企業的盈利水平,前者反映中國公司在規模、速度方面的成長態勢,后者反映中國公司在盈利、質量方面的發展狀態。從這兩個方面測量 2018 年的數據,我們得到的基本結論是 :


1.2018 中國企業增長速度 :主要行業的平均增長率從 20% 左右迅速下降到 10% 左右。


為了更好地總結 2018 年中國企業增長速度,我們將 2017 年和 2018年中國 22 個骨干行業的上市公司營業收入增長率數據進行了統計和對比。統計時間分別為 2017 年 1 ~ 9月底和 2018 年 1 ~ 9 月底。相關結果詳見圖 1 和圖 2。



2017 年中國 22 個行業中,有 6 個行業的營收增長率超過 30%,13個行業的增長率超過15%,3 個行業的增長率低于 15%, 其中僅有金融服務行業的增長率低于 10%。而到了 2018 年,只有 2 個行業增長率剛剛超過20%,4 個行業的增長率 在 15% ~ 20% 之間,5 個行業的增長率低于 10%, 其他行業的增長率均退縮到5% ~ 15% 之間。


整體看,2017 年間中國 22 個行業營收增長區間是圍繞 20%上下展開的,而 2018 年間的增長區間是圍繞 10% 展開。換言之, 中國企業所處的各個行業都在面對增長率迅速下降的整體環境。


如果我們將對比的時間周期稍微拉長一些,將 2015 ~ 2017 年前三季度同口徑行業營收數據的變化狀態 和 2016 ~ 2018 年前三季度數據進行對比,可整理出圖 3 和圖 4,通過這兩張統計圖型中的箭頭走勢標識,能夠更加清楚地看到中國22個主要行業的增長在過去四年間的變動趨勢。



2015 ~ 2017 年,中國主要行業的營收增長率變動箭頭顯示,絕大部分行業數據都是兩年間持續向上的;而從圖 4 看到的 2017 ~ 2018 年行業數據變動箭頭顯示,絕大部分行業增長都出現了較大程度的下滑。這說明,從整個中國上市公司角度反映的中國企業增長狀態,在 2015 ~ 2018 年出現了大比例的波動,這是經濟自身的周期現象,還是多種外部原因導致的經濟“發燒” 和“感冒”?這個問題需要更長的時間周期來回答。


從圖1到圖4的行業營收增長率告訴我們,2018 年中國企業的增長受到了很大挑戰。過去四年的數據更加清晰地說明,面對未來,中國企業必須要為一個可能持續的高波動、低增長 空間環境而做好準備。


2. 2018 中國企業盈利水平 :主要行業的長期盈利水平呈現明顯的整體分層和持續下移特點。


銷售收入凈利潤率是反映企業短期盈利能力的指標。為了更加清晰地呈現中國企業中長期盈利能力的變動趨勢,我們將不同時間區間的銷售收入凈利率指標分別進行統計,得到圖 5。 如圖 5 所示, 每個行業在 2000~2018年間的銷售收入凈利率分別用四個時間周期的平均值進行分析 :首先是 2000 ~ 2010 年十年間的數據,說明在進入 21 世紀第一個十年中,各個主要行業的盈利水平;然后是 2011 ~ 2018 年八年間的數據,說明在近八年間各個行業的盈利水平;第三是 2015 ~ 2018 年四年間的數據;第四是 2018 年的數據。使用這樣四個區間的銷售收入凈利率,能夠分析得出在過去十八年中,隨著時間流動,較早區間的行業盈利能力和接近目前的行業盈利能力的變化情況。



圖 5 的統計結果清晰地顯示,在進入 21 世紀的十八年間,中國企業的盈利水平集中體現出兩個特點,一是分層明顯,二是整體下移突出。


所謂分層,是指不同的行業盈利能力整體空間是不同的。銷售凈利率15% 以上的行業有一個,是金融服務行業 ;銷售凈利率在 10% ~ 15% 之間的行業有四個,分別是交通運輸、房地產、信息服務和生物醫藥行業;有兩個行業的銷售收入凈利率一直沒有突破 5%,分別是建筑建材和家用電器行業 ;其他行業的盈利能力長期保持在 5% ~ 10% 區間內。


分層現象說明,不同行業的投入產出回報是存在天然差距的,這種差距可能來自政策,可能來自競爭程度,中國企業進行戰略決策時需要考慮這一重要的行業特點。同時對于處在高利潤區的行業來說,要樹立危機意識,因為目前財務數據顯示的盈利能力可能和企業自身努力關系不大 ;對于長期處在凈利率 5% 之下的行業來說,要樹立結構意識,尋找以規模對沖低盈利的道路,或者找到跳出瓶頸的新領域,讓自己跳躍到更高的利潤區間。


除了分層特點,圖 5 的數據分析顯示,過去十八年間,中國 22 個主要行業不同時期的銷售收入平均凈利率多數呈現出了向右下方偏移的趨勢,這說明越靠近近期,同一行業的銷售凈利率越低,越靠近中遠期,行業凈利率越高。這種整體的下移趨勢,說明從一個中期角度觀察,中國主要行業的盈利水平總體是持續下降的。中國公司希望能夠在一個行業或者多個行業取得過去曾經出現的盈利水平,必然要付出更大的努力,做出更多的創新,才能在行業中跑贏大勢。


面對 2019 年的新成長環境,我們的基本判斷是 :要學會適應行業增速減半的環境 ;要學會適應利潤持續變薄的環境。


二、2019 年中國企業三大成長策略


面臨當前集體減速的企業成長環境,中國企業在 2019 年采取什么樣的基本策略才能有效應對,獲得持續成長呢?有三大成長策略可供參考 :做穩、做活、做盈。


“做穩”簡單來說是四句話 :


穩住心態,控制焦慮;穩住節奏,控制投資;穩住核心,控制周邊;穩住研發,控制公關。  


“做活”的基本方法是 :


組織靈活;政策放活;人才激活。


“做盈”的核心也是四句話 :


資產不能太重 ; 杠桿不能太高 ;預期不能太長 ; 故事不能太信。


以下,我們結合 2018 年中國企業成長中的一些案例進行解讀分析。


1. 中國企業如何實現穩健成長?


成長格言 1 :對自身能力的估計要對折,對資源投入的估計要加倍。


企業成長離不開戰略性的投資決策,企業成長中的重要風險也暴露在錯誤的決策中,其中的重要原因是,企業對于自身能力都習慣性地高估,對新產業、新項目所需的資源投入習慣性地估計不足,一多一少,戰略性投資決策的潛在風險就出現了。因而,面對穩健成長的目標,要想控制投資決策風險,就要謹慎對待自我評估,合理對待投入需求,之后再衡量投入產出比。


三一重工和中聯重科兩家公司2016 年到 2018 年三年的績效變化,能夠清晰地體現這一點。兩家公司之前有相似的發展背景和發展規模,2016 年銷售收入均為 200 億元左右,

但到 2018 年第三季度,三一重工已經實現了 400 億元銷售收入,而中聯重科依然停留在 200 億元的水平。為何會在三年間出現如此大的差距?主要原因是在過去幾年,三一重工和中聯重科所采用的成長決策邏輯呈現較大的差異。


2014 年,兩家企業都經歷了行業斷崖式下跌。其后,三一重工所做的決策是堅持數字化、智能化和裂變創新,所有工作向深度方向發展,工作重心是孵化器創新工作。而中聯重科的決策是從工程機械進入環境產業,再到農業機械,建立了一個三大主業共同支撐的產業結構。


三年時間過去,這兩種戰略決策產生了不同的績效結果。中聯重科成長實踐證明,雖然橫向跳躍式發展的概念很好,但是對于環境產業和農業產業具有的資源投入和能力預估是不匹配的,同時還分散了其在工程機械領域投入的資源。結果是 2017 年中聯重科出售了環境產業,且農業機械業務成為公司主要的虧損單元。相比而言,三年之后,一個堅守主業并進行縱向深度挖掘、小心試錯并不斷裂變式創新的三一重工,其成長結果是收入增長為中聯重科的兩倍。


成長格言 2 :離“風口”遠一些,離趨勢近一些。


過去幾年,追“風口”成為一種時尚,“風口”上也不斷吹出企業快速膨脹的神話。在一個去杠桿、減泡沫的新環境下,企業的可持續成長依靠什么?我們認為要嚴格區別什么是概念,什么是趨勢,什么是虛名,什么是本源。企業家要客觀理性,讓自己的思想離“風口”遠一些,離趨勢近一些。


2018 年的中國企業成長報告中,曾提到美的集團正在從一個家電企業過渡到一個高科技集團。在這巨大的轉型過程中,美的集團董事長方洪波先生的觀點值得參考。他說,“這樣的轉型實踐的核心是什么?就是不追逐‘風口’,不緊跟互聯網 +,也不抓住各種時髦概念”,真正的邏輯,就是美的集團提出的四個字“靜水深流”,而不是風口炫耀。


第二個例子是徐工集團。徐工集團董事長王民先生曾說,“機械行業發展環境不好的時候,我們需要一個定力,現在機械好了,我們仍然需要一個定力,這個定力就是不浮躁,不飄拂,不張狂?!蓖瑫r他提出,“你不能盲目,大家都提智能制造,所以你也提出智能制造,但是你的標準、能力、體系、人才都不夠,那就是找死?!?/span>


2018 年,中國企業見證了類似美的集團、徐工集團這樣的企業抓住產業變遷大勢低調持續成長,也目睹了很多原先“風口”上的明星企業灰飛煙滅。為了企業穩健成長,如何做出識別和選擇,是十分關鍵的問題。


2. 中國企業如何實現活力成長?


成長格言 3 :機制無限接近市場,員工無限接近老板。


在一個不確定環境中謀求持續發展,要更加著力通過內部潛力和能力的激活,實現競爭能力的提升。如何在中國企業成長中,抓住新時代活力的源頭?我們的建議是在兩個關鍵組織環節發力,一是通過在企業內部充分使用市場化機制激活團隊,二是通過創業經營機制在組織內充分落地激活個人。讓企業更加貼近市場和客戶,讓員工轉型成為經營者、合伙人和老板。2018 年,努力提升組織效能,提升組織活力,在越來越多的中國企業內部成為共識。


新奧集團董事長王玉鎖先生在 2018年對于過去幾年如何讓新奧集 團持續增長進行了總結,他提出:“新 的時期要有戰略創新,要有模式創新 都沒有問題。但是新奧集團的體會是 機制的創新是能夠推動下一輪發展的核心?!?/span>


新奧集團在過去幾年如何推動機制創新?核心就是兩個疊加,一是以 賦能替代管理,二是用數據交換資源?!百x能替代管理”就是讓每一個員工都成為自我驅動、自我激勵、自我發 展的經營實體。放開前端業務經理人, 讓每個職能部門實現自組織、自運行、自創新、自激勵,見圖 6?!坝脭祿Q取資源”就是在大數據的平臺基礎 上,讓不可能連接的平臺管理連接在 一個平臺上,用大數據管理。



王玉鎖先生還提出,過去傳統的管理將要被淘汰,新奧集團現在推行的管理叫做“理正”,“理”是定規則, “正”是糾偏和攻堅。


同樣是謀求組織變革,中國幾大互聯網企業在 2018 年進行了另一種實踐,我們稱之為“細化前臺,整合中臺”。比如阿里巴巴,首先細化了前臺,原先每一個職能事業部被按照新的業務群重新拆分 ;其次建立了自己的技術中臺。為什么互聯網公司要建設中臺,把兩層結構變成前中后三層結構?因為在新的經營模式下,所有前端業務模式是小而獨立的,需要一個強大的技術平臺提供資源上的支撐。統一完整且有活力的技術平臺就被稱為中臺。阿里巴巴的中臺事業部越來越強大。2018 年 9 月, 騰訊也進行了改革。除了將原來的七大事業群調整為六大事業群,還宣布打造技術中臺。京東也將原先的事業部都變革成了前中后臺的三層架構。


所有大型互聯網公司都在進行重大變革,都在將自己轉變為互聯網技術公司。金融企業也需要前中后臺, 需要新互聯網技術驅動變革,提升組織效率。


2018 年中國企業組織改革的聲浪在很多國有大中型企業里也上了頭條。其中引人注目的是,中國重汽正在推進的系統性組織改革。這家企業2018 年開始的深刻變革仍在進行中, 涉及方方面面,總體可以歸納為三個層次 :


一是戰略層改革。目標是讓中國重汽成為全系列商用車的全球領先企業 ;二是組織層改革。通過中國重汽內部組織結構再造,推動企業深度市場化 ;三是干部層改革。通過在干部隊伍上進行系統性變革,實現按照價值觀選材,同時推動組織優化精簡,干部年輕化。


這次深刻變革由中國重汽董事長譚旭光先生親自推動,他一直在貫徹“八種干部不能用”的選才標準 :


不敢暴露問題的干部不能用 ; 不愿承擔責任的干部不能用 ; 不善溝通協作的干部不能用 ;不會帶好隊伍的干部不能用 ; 不求學習提升的干部不能用 ; 不想主動創新的干部不能用 ; 不讓客戶滿意的干部不能用 ; 不知心存感恩的干部不能用。


3. 中國企業如何實現盈利成長?


成長格言 4 :擴展是成長,收縮也是成長。


2019年,中國企業將面臨更為不確定的生存環境。我們勢必要更好地審視自身的成長歷程,如果擴張的勁頭過大,就適當收回蓄力,如果外延式增長過快,就相應進行戰略取舍。正所謂“強勢不貪婪,弱勢不恐懼 ;強勢講收手,弱勢講出招”。在進退之前進行更為冷靜的判斷。2018年9月,萬科在半年總結會議中,明確提出“活下去”的目標。這并不是危言聳聽。


2018年全年萬科共計實現合同銷售金額 6069.5 億元,同比增長 14.5% ;實現合同銷售面積4037.7萬平方米,同比增長 12.3%,是歷史上再創新高的一個年度。但是萬科知道,在這樣的環境下 想要“活下去”,一定要做的事情就是聚焦。收縮多元化戰線,進行進一步聚焦,摸索盈利模式,成為萬科現階段的發展重心。那么萬科認為企業該如何做好 “活下去”的功課呢?這家公司提出了五個明確的原則標準 :投入和產出嚴重不匹配的項目必須要調整 ;風險和收益嚴重不匹配的業務必須要調整;三年還沒做成的業務不要再做 ;三年仍然靠萬科內部資源內生增長的業務,也不要做了 ;


出于獎金導向建立的能力中心,可以公司化運作,但不算業務。


三、如何判定企業的未來成長價值?


在新的環境下,如何判斷一個公司長期的成長價值?哪些公司更具有持續性的成長能力?企業應在哪些地方布局戰略,提升能力?



圖 7 是知本咨詢對于未來中國企業成長潛力的三維評價模型。在經濟持續降速的環境下,未來能夠實現高價值增長,并且可持續發展的中國企業要靠以下三者驅動 :以客戶驅動成長 ;以技術驅動成長 ;以機制驅動成長。


首先,成長價值高的中國企業需要的是客戶導向,并且能夠不斷被市場接受和認可的企業,衡量這一特點的指標是市場占有率 ;其次,一家可持續的公司將更加依靠技術能力和創新水平,我們要從技術投入強度指標進行測量和比較 ;第三個成長潛力維度是中國企業的市場化程度,這個維度標示了企業機制體制的活力水平。


如果一家中國企業可以在客戶、技術、機制三個維度上持續發力,將會取得可持續性增長,一家能夠快速在這樣三個維度成長的企業,將會是本行業中的長青公司、高成長公司。用 2018 年新登陸資本市場的海底撈做一個說明。2017 年,海底撈銷售收入突破 100 億元,成為中國第一家銷售收入突破 100 億元的中國餐飲企業。在 2018 年前三季度餐飲行業銷售收入增長率只有不到 10% 的情況下,海底撈在上半年實現了 54% 的增長突破。海底撈如何完成這一業績呢?正是這家公司在客戶、技術和機制三個維度持續有效發力,獲得了遠遠高出同業平均成長水平的成果, 確立了自己的長期競爭力。


首先是圍繞客戶進行有機增長,海底撈店面總數和國際店面數一直保持持續增長,這是對市場不斷攫取的過程。海底撈從一家四川小店變成現在全國性連鎖和世界知名的中國餐飲品牌,它的發展邏輯是循環螺旋形的、持續變化的,如圖 8 所示。這是一個從國內開店到產業鏈布局,再到投資,再繼續拓寬布局,然后進行持續螺旋增長的過程。每一次螺旋增長都會帶來客戶的收入占有率變化。



其次是技術維度。餐飲企業的核心技術能力之一就是翻臺率,海底撈的翻臺率從 2015 年每天 4 次提升到2017 年的每天 5 次。2018 年,海底撈在技術方面做出了更大膽的創新,在國內推出了第一家無人餐廳,利用現代科技將餐飲服務推上了新的層面。


第三個成長維度是機制維度。作為一家民營企業,海底撈還有哪些機制放活的可能? 有的, 這家企業在2018 年持續推進組織改革,讓每一個員工都成為經營成果的分享者,包括后臺支持人員。海底撈沒有職能部門,它的人力資源部變成人力資源公司,財務部變成財務服務公司,為海底撈和外部市場的公司提供服務,企業內沒有成本中心,這就是這家公司在搞活機制方面的最新努力。


 


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